Printemps 2009
Été 2009
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BULLETIN TRIMESTRIEL                                                                                                    Été 2009
Place à l’économie d’expérience.

Autour des années 80, les entreprises ont développé les notions de Service à la clientèle et de Livraison de services calquées sur le modèle manufacturier dont la finalité était de fabriquer des… produits. De nos jours, les produits et les services, souvent peu différenciés, ne suffisent plus à l’organisation pour lui permettre de développer son image de marque, pour satisfaire ses clients et pour assurer leur fidélité. Depuis les années 2000, la qualité de service se définit avec de nouveaux paramètres. La disparition des points de repère connus (famille, travail, traditions, pérennité des institutions, etc.) a fragilisé le tissu social et rendu les personnes plus vulnérables, plus sceptiques, plus critiques, plus exigeantes…et moins fidèles à l’égard de leurs fournisseurs qu’ils soient du secteur privé ou public. Ainsi, les organisations qui réussiront dans cette nouvelle économie seront celles qui réussiront le mieux à gérer le bien-être de leurs clients et à leur faire revivre l’expérience réconfortante du Teddy Bear de leur enfance. Car, finalement, un service c’est en quelque sorte un tunnel imaginaire dans lequel entre le client pour y vivre une expérience temporelle qu’il évalue…avec ses sens et ses émotions.

Les 3 étapes clés d’une expérience de service réussie… selon les clients!

Les études et les enquêtes menées par l’INSTITUT au cours des  dernières années ont permis de démontrer qu’il existe 3 zones ou étapes critiques lors de l’interface ( en personne ou par téléphone) entre le client et l’employé de première ligne d’une organisation, fut-elle du secteur privé ou public. Ces 3 zones peuvent s’avérer harmonieuses (positives), tièdes (neutres) ou turbulentes (négatives), selon la capacité de chaque personne en contact de percevoir les émotions ressenties par le client. Essentiellement, ce dernier se fera une opinion sur la qualité de l’expérience qu’il a vécue en répondant aux 3 questions suivantes : L’employé a-t-il démontré une empathie réelle à mon égard? (Les recherches de l’ILS ont aussi démontré que c’était la plus importante) A-t-il, par ses actions, répondu à mes attentes? Vais-je parler en bien ou en mal de cette organisation à d’autres? Combien de moments de vérité, comme ceux-ci, vit votre organisation durant une année? Plusieurs milliers? Quel en est le bilan? Positif! Bravo, vous faites partie de l’élite visionnaire et allumée (Mais au juste, comment l’avez-vous mesuré?). Neutre! Attention, la zone de confort n’est pas éternelle. Négatif! Allo! Allo! Vous êtes encore là?
 
Quelle est la propension à servir de votre organisation?

Donc, pour l’organisation, la capacité de chaque personne en contact de démontrer une réelle empathie envers chacun des clients, représente un avantage concurrentiel majeur dans un contexte d’économie d’expérience. Quel est le niveau d’empathie de votre organisation? Quelle est sa propension à servir? En d’autres mots, quel est le profil de ceux et celles qui la composent? Pour répondre à ces questions vitales, l’INSTITUT a développé un outil de mesure unique : Le profil LEADEX 500®. Ce questionnaire d’auto-perception mesure l’indice de propension à servir et au leadership expérientiel d’une organisation. Quelle est la propension de votre entreprise à générer l’enthousiasme et le plaisir? À favoriser l’harmonie et à réduire l’anxiété? Quelle est sa propension à séduire, à persuader et à fidéliser sa clientèle? En somme, le profil LEADEX 500® permet d’identifier les failles dans le tunnel expérientiel de service d’une organisation…et de les réparer. 

 
 

Les 5 pouvoirs du leader expérientiel, qu’il soit patron ou employé de première ligne.

Les études qu’a menées l’INSTITUT ont aussi révélé que les facteurs qui étaient en cause dans la relation client/employé étaient les mêmes dans la relation employé/patron. En effet, alors que le client s’attend à ce que son expérience de service avec une organisation soit marquée par le plaisir, l’harmonie, la séduction, productivité et la fidélisation, l’employé, de son côté, a les mêmes attentes à l’égard de son patron. En d’autres mots, si le patron ne génère pas d’enthousiasme auprès de son équipe, suscite l’anxiété, ne séduit ni ne convainc personne et n’a aucun ancrage auprès de ses employés, il y a de fortes chances que ces derniers se conduisent de la même façon avec les clients. Conclusion, un employé de première ligne malheureux n’a pas beaucoup de chance de rendre ses clients heureux.

L’Institut de Gestion des Services est spécialisé dans la gestion du leadership de marque et de la productivité transactionnelle des organisations de service par une meilleure gestion de  l’expérience client. Pour en savoir davantage sur l’INSTITUT, ses recherches, ses publications et ses services, veuillez communiquer avec Danielle Bilodeau, par téléphone  au 514.512 9464 ou par courriel  à l’adresse suivante :

bilodeau@igsworldwide.com.

Vous pouvez également visiter le site de l’INSTITUT : www.igsworldwide.com