BULLETIN TRIMESTRIEL
Été
2009
►
Place à l’économie
d’expérience.
Autour des années 80, les entreprises
ont développé les notions de
Service à la clientèle
et de Livraison de
services calquées sur le modèle manufacturier dont la
finalité était de fabriquer des…
produits. De nos
jours, les produits et les services, souvent peu
différenciés, ne suffisent plus à l’organisation pour lui
permettre de développer son image de marque, pour satisfaire
ses clients et pour assurer leur fidélité. Depuis les années
2000, la qualité de service se définit avec de nouveaux
paramètres. La disparition des points de repère connus
(famille, travail, traditions, pérennité des institutions,
etc.) a fragilisé le tissu social et rendu les personnes
plus vulnérables, plus sceptiques, plus critiques, plus
exigeantes…et moins fidèles à l’égard de leurs fournisseurs
qu’ils soient du secteur privé ou public. Ainsi, les
organisations qui réussiront dans cette nouvelle économie
seront celles qui réussiront le mieux à gérer le bien-être
de leurs clients et à leur faire revivre l’expérience
réconfortante du Teddy
Bear de leur enfance. Car, finalement, un service c’est
en quelque sorte un tunnel imaginaire dans lequel entre le
client pour y vivre une expérience temporelle qu’il
évalue…avec ses sens et ses émotions.
|
|
|
►Les 3 étapes clés
d’une expérience de service réussie… selon les clients!
Les études et les enquêtes menées par l’INSTITUT au cours
des dernières années
ont permis de démontrer qu’il existe 3 zones ou étapes
critiques lors de l’interface ( en personne ou par
téléphone) entre le client et l’employé de première ligne
d’une organisation, fut-elle du secteur privé ou public. Ces
3 zones peuvent s’avérer harmonieuses (positives), tièdes
(neutres) ou turbulentes (négatives), selon la capacité de
chaque personne en contact de percevoir les émotions
ressenties par le client. Essentiellement, ce dernier se
fera une opinion sur la qualité de l’expérience qu’il a
vécue en répondant aux 3 questions suivantes :
L’employé a-t-il
démontré une empathie réelle à mon égard? (Les
recherches de l’ILS ont aussi démontré que c’était la plus
importante) A-t-il,
par ses actions, répondu à mes attentes? Vais-je parler en
bien ou en mal de cette organisation à d’autres? Combien
de moments de vérité,
comme ceux-ci, vit votre organisation durant une année?
Plusieurs milliers? Quel en est le bilan? Positif! Bravo,
vous faites partie de l’élite visionnaire et allumée (Mais
au juste, comment l’avez-vous mesuré?). Neutre! Attention,
la zone de confort n’est pas éternelle. Négatif! Allo! Allo!
Vous êtes encore là?
|
►
Quelle
est la propension à servir de votre organisation?
Donc, pour l’organisation, la capacité
de chaque personne en contact de démontrer une réelle
empathie envers chacun des clients, représente un avantage
concurrentiel majeur dans un contexte d’économie
d’expérience. Quel est le niveau d’empathie de votre
organisation? Quelle est sa propension à servir? En d’autres
mots, quel est le profil de ceux et celles qui la composent?
Pour répondre à ces questions vitales, l’INSTITUT a
développé un outil de mesure unique : Le profil
LEADEX 500®.
Ce questionnaire d’auto-perception
mesure l’indice de propension à servir et au leadership
expérientiel d’une organisation. Quelle est la propension de
votre entreprise à générer l’enthousiasme et le plaisir? À
favoriser l’harmonie et à réduire l’anxiété? Quelle est sa
propension à séduire, à persuader et à fidéliser sa
clientèle? En somme, le profil
LEADEX 500®
permet d’identifier les failles dans le tunnel expérientiel
de service d’une organisation…et de les réparer.
|
|
|
►
Les 5
pouvoirs du leader expérientiel, qu’il soit patron ou
employé de première ligne.
Les études qu’a menées l’INSTITUT ont
aussi révélé que les facteurs qui étaient en cause dans la
relation
client/employé étaient les mêmes dans la relation
employé/patron. En
effet, alors que le client s’attend à ce que son expérience
de service avec une organisation soit marquée par le
plaisir, l’harmonie, la séduction, productivité et la
fidélisation, l’employé, de son côté, a les mêmes attentes à
l’égard de son patron. En d’autres mots, si le patron ne
génère pas d’enthousiasme auprès de son équipe, suscite
l’anxiété, ne séduit ni ne convainc personne et n’a aucun
ancrage auprès de ses employés, il y a de fortes chances que
ces derniers se conduisent de la même façon avec les
clients. Conclusion, un employé de première ligne malheureux
n’a pas beaucoup de chance de rendre ses clients heureux.
|
►
L’Institut de Gestion des Services est
spécialisé dans la gestion du
leadership de marque
et de la productivité
transactionnelle des organisations de service par une
meilleure gestion de
l’expérience client.
Pour en savoir davantage sur l’INSTITUT, ses recherches, ses
publications et ses services, veuillez communiquer avec
Danielle Bilodeau,
par téléphone
au
514.512
9464
ou
par courriel
à l’adresse suivante :
bilodeau@igsworldwide.com.
Vous
pouvez également visiter le site de l’INSTITUT :
www.igsworldwide.com
|
|
|
|
|
|